Jack Welch关于绩效、活力曲线的观点
一、Jack Welch简介
杰克·韦尔奇，美国企业家，于1981年至2001年担任通用电气（GE, General Electric）第八任首席执行官期间将该公司营业额提升到4100亿美金，有“中子弹杰克”（Neutron Jack）之称。
1.1 职业履历
韦尔奇在1960年进入通用电气位于麻州皮茨菲尔德的塑胶部门担任工程师，当时年薪10,500美元。1972年升为该部门的副总，1977年升为部门总经理，1979年升为副董事长，1981年升为第八任最高首席执行官。在20年的生涯后于2001年退休。
1.2 经营手法
韦尔奇担任通用电气首席执行官起，开始针对公司进行组织再造，他以“三个圈圈”列出通用电气的留存事业，将其他绩效不好的事业部出售或关闭，包括了成为通用电气传统的家电事业。因此，通用电气原有数百个事业，被缩减到不到20个事业。
1996年起，韦尔奇推动“六标准差”（6-Sigma），以将通用电气产品的不良率降低到千万分之34。
韦尔奇最受争议的改革，就是大幅裁员。通用电气员工人数由最高时的41万人裁减到23万人，裁员率高达40%。韦尔奇外号“中子弹杰克”的由来，即因为韦尔奇的大幅裁员有如中子弹一样的特性：杀人而不伤一物。
韦尔奇将通用电气转变为学习型组织，将原有企业内的教育中心投入经费改造为克顿维尔（Crotonville）管理学院。通用电气许多中高阶主管皆到过此学院学习。
借由一连串的兴革，在韦尔奇2001年9月底退休时，通用电气的年营业额从上任前的250亿美元成长到1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。
二、绩效及活力曲线
Jack Welch作为经理人最显著的4大特点：真实、活力、坦率、差异化管理。
2.1 真实
一个领导者必须真实。领导者不必刻意去扮演什么样的角色，因为人们轻易发现“伪君子”，人们希望看到的是表里如一你，你可以信任、可以依赖、可以和睦、融洽相处。
2.2 活力
活力与激励紧密关联，领导者应该具有强烈的使命感和明确的愿景，并且对此坚信不疑。同时激励感染与这个愿景相关的人主动追随你去追求勾勒出的使命和愿景。激励的关键在于让团队成员感受到愿景，明白前进的方向。
2.2.1 如何激发活力？
激发团队成员的活力，需要激发大家的互动，分享每个人的知识与经验，从成员身上互相学习，汲取集体的智慧，最后达成统一共识。
2.3 坦率
坦率就是要讲实话，鼓励员工说出自己的真实想法。在进行差异化管理的时候，坦率是差异化管理的基础，组织要对员工进行客观真实的评估。
2.4 差异化管理
每个人都应该清楚自己在团队中的位置，271原则可以让每个人能够明确自己的位置。虽然这个机制存在不少偏见、不公，甚至会造成积怨，但是就实际来说它是最有效的方式让成员清楚自己在组织中的定位。
顶尖的20%
这类人活力十足、会鼓舞他人、讨人喜欢，同时它们喜欢看到别人成长、喜欢鼓励别人，不自私小气，在他们身上有一种慷慨的精神。他们真心的为他人的成功感到高兴、能够主动提拔人才，形成一种积极的氛围，极大大家的潜力。
中坚力量70%
这个群里虽然不是举足轻重的，但是也是非常重要的，这类人聪明、优秀、有价值、努力工作。
存在失去21% - 26%这个区间成员的风险
必须要不断的去解释当前的评估是周期性的而非永久的，他们还有提升的空间，同时在评估中记录他们做的好的地方以及存在的问题和需要改进的地方，定期沟通同步，达成一致。
末尾的10%
这类群里的特点有：不擅长团队合作、无精打采、冷嘲热讽，这些人身上充满负能量而且总喜欢泼冷水。
搅局者或者是泼凉水的人
这些人中有一些聪明的人，他们勇于挑战权威，敢于说真话，这些人值得尊敬，领导着也应该听取他们的声音。所以对于这些人要给予适当的容忍 ，但要做好约束。
明令禁止：大会之后开小会
2.5 经验建议
快速行动
当我们做出决定后，我们应该立即行动。即使我们的决定面临重大的后果，但是犹豫不能让我们把这种后果降低或消除，该来的终究会来，犹豫不决畏畏缩缩反而会引起为严重的后果。
继任计划，如何传递好交接棒？
提前启动选择候选人的几乎，人是会变的，生活在变化、家庭关系在变化，你无法知道在下一个阶段人会变成什么样？多挑选一些候选人，提前进行。
鼓励庆祝胜利
任何小小的胜利都需要庆祝，这能激励整个团队，鼓励他们继续加油。
总结
Jack Welch管理的4大特点：真实、活力、坦率、差异化管理。
- 真实：一个真实的领导者才能够被信任和依赖，才能和团队成员和睦、融洽相处。
- 活力：领导者必须要要有明确的使命和愿景，同时感染激励团队成员主动追随你去追求勾勒出的使命和愿景。激励的关键在于让团队成员感受到使命和愿景，明白前进的方向。
- 坦率：坦率是差异化管理的基础，在进行差异化管理的时候，组织与成员之间沟通反馈必须建立在坦率的基础之上。
- 差异化管理看：组织内部需要建立271机制，虽然这个机制存在不少偏见、不公，甚至会造成积怨，但是就实际来说它是最有效的方式让成员清楚自己在组织中的定位，从而形成正向激励，激发团队的活力。271机制中：顶尖的20%，这些人属于A类员工，他们活力十足且能力优秀同时能够主动培养提拔人才，这类群体需要给予大幅激励倾斜；中坚力量70%：这些人属于B类员工，他们是团队的中坚力量，需要注意21%-26%区间人，要做好评估结果的反馈和沟通并达成一致，同时提供更多机会促进其发展；末尾的10%：存在问题的员工，对于这类群体，如果还有改变的空间，可以为其提供必要支持和帮助，帮助他们快速改变，否则应尽快优化处理。
- 快速行动： 当我们做出决定后，我们应该立即行动。即使我们的决定面临重大的后果，但是犹豫不能让我们把这种后果降低或消除，该来的终究会来，犹豫不决畏畏缩缩反而会引起为严重的后果。